会员登陆  会员注册 | 取回密码 设为首页 | 桌面快捷 | 收藏本站 | 联系我们
 
热门关键字:    饮料 休闲食品 食品 国际食品 添加剂 包装 检测 安全
   首页 > 首页头条新闻 >>正文
良食CEO唐忠:如果再选一次,我不会选择生鲜行业
2019-8-31 16:41:36 农世界网 康思楠  
 
【良食成立于2011年,这是唐忠第4次创业,互联网老兵、文化爱好者、投资人,70后湖南人。】

  良食 ( okliang.com) 成立于2011年,这是唐忠第4次创业,互联网老兵、文化爱好者、投资人,70后湖南人。

       如果可以回到8年前让你重新选择,你还会选择做这个行业吗?

       唐忠:如果可以回到从前,我不会选择。当时也没想那么多,开始时其实只是几家人为了自己和孩子的食品安全,弄了个小农场种给自己吃。

       做了以后才知道,农业和生鲜特别复杂,都是实物,比我原来做的互联网行业是虚拟产品要复杂和辛苦得多。尤其是有机农业和生鲜这个行业投资周期比较长,各种各样的新探索,涉及的面又非常多而且专业。因此,如果我之前没有进入,可以重新选择的话,我不会选它的。

       那你后悔吗?

       唐忠:后悔?人生无后悔两字!

       既然做进了这一行,既然看到食品安全有那么多问题、行业有那么多问题,我想就不能当作不知道、没看见、然后一走了之。

       现在,每天有成千上万的会员消费良食的天然、有机食材,他们及他们的孩子不用担心食品的安全,不用去吃那些含有农药化肥激素等不健康的东西。良食已经不是几个人的玩票,已经变成一件有社会价值和意义的事情,这种辛苦还是值得的。

       从另一个角度讲,虽然在成长过程中我们每一步都仍然做得很辛苦,比如:每开一家线下门店,或者是线上购买平台在运营过程中,生鲜的每一个环节都会产生很多问题,然后要想办法去解决这些问题,这是个非常痛苦的。但解决这些问题的过程,也是快乐的过程,这就是所谓的痛并快乐着吧。

       8年中,就没有波动和想过放弃吗?

       唐忠:有。

       在2014年的时候,将近有一年多的时间,我一直在想要不要放弃这个项目。那个时候良食从一个只有几个人玩票的小公司,要向一个专业化、规范化的公司寻求发展时,各种各样的问题开始呈现出来:随着用户规模的放大,不了解我们、不了解有机的新用户越来越多,各种难听的声音也多起来。

       而且很多还是用一种非常不信任的态度进行挑剔:你们的产品是不是靠谱的?你的那个产品是不是含有添加剂?你们菜为什么这么老?菜叶为什么不一样大?你们的菜这么难看,还卖这么贵?你们是黑心商家...

       每当碰到这些问题时,很多生鲜从业者都会想:我很辛苦很用心,我放弃这么多,来做这个产品,你还质疑我?因为一点都不懂还横加指责,这个其实是很难受的一个过程。

       在那一时间段,心里有点不太能接受,觉得我干嘛呢,有必要受这种气吗?我辛辛苦苦种的有机菜为你们好,你们不懂还这么挑剔,当时很烦这种用户,还跟用户吵过几次:你走,别再唧唧歪歪,我退你钱。

       当时持续将近一年的时间,有过想要放弃的念头。

       后来我想明白了,你的产品不可能让每个用户都满意,也不是所有人都是你的用户。但如果选择放弃的话,那些认同我们的用户该怎么办?当一个项目做了一段时间后,是有感情沉淀的,这不再是你的个人情怀,还有责任存在,要对用户负责、团队负责、企业负责,这些东西都会在背后推着你向前,不能轻言放弃。

       还有个原因,反过来看,有那么多争议,有那么多质疑,还有那么多支持你的人,实际上这些都是来自市场的真实反馈,如果这个市场没有前景,也不会有这么多人关注,现在有这么多人关注,也有这么多争论,还有这么多不同的声音,其实这些声音都来自于用户真实的需求,就表示这个行业非常有前景,而且也是非常值得做的事业。

       如果要继续做,那就要接受质疑。

       做农业没有情怀不行,没有情怀,很难坚持下去,但只有情怀是不够的,你还必须要懂得商业规律,并理性地经营。

       良食在发展过程中有哪些阶段性变化?

       唐忠:当良食在慢慢做大的过程中,吸引了投资者的注意,包括像中粮、彩生活这些更大的支持者,这让我们觉得良食不仅仅是小小的做一点事情,还可以把它当做事业来做,有非常大的想象空间。

       后来我们做了很多理性分析,研究这个市场未来会怎么样?

       这是我自己一条一条收集整理出来的数据图,1980年的时候美国人均GDP是1.2万美元,这是个高收入国家的一个门槛。这个点对应到深圳是2008年,当时深圳的中产开始萌芽,对比GDP实际上是有关联的。

       1980年美国的全食超市第一家店开业,就是在美国民众迈入高收入的时候,30年后的中国深圳在2008年也迈入1.2万美元,这个时候有机市场在深圳开始起步,这是第一个起点。美国1992年的时候GDP是2.6万美元,1992年全食上市了,全食的上市代表有机市场进入发展期。

       我觉得用这个数据一对比就非常清晰,全食是从美国生鲜萌芽到发展期再到上市用了12年时间,中国从2008年生鲜行业最初的萌芽开始,按12年来算,预测到2020-2022之间会有一家生鲜行业公司上市。

       对于有机市场的未来,除了情怀之外,还要懂得分析和判断商业趋势。

       对我自己来说,2014年是一个坎,从我自己想过要放弃,到2015年,我决定把良食做成一个真正的公司,当成一个事业来做,做事业和玩票是两回事,玩票不用做大,只要自己开心,好玩就行,而做事业,一定不只是开心,还要有责任,包括对企业对团队对社会的责任,

       对于良食的转折点,是在2015年下半年,我们引入一个战略投资者中粮我买网,当时是他们主动来进行沟通联系,他们不仅是中国食品行业的龙头,也是国际的龙头之一。我们当然希望跟优秀的企业一起携手共同成长。2017年又引进“彩生活”的战略投资,彩生活是全球最大的物业管理或社区运营公司,这对我们走入社区的战略提供了一个强有力的支持者。

       在良食不断前进的路上,我们不像其他创业者那么激进,除了引进外部资本,我们几个创始人也在不同阶段进行过几次增资,而且都是在遇到困难和危机之前,我们每一步走得都比较稳。

       管理团队在运营过程中,有出现过问题或产生困境吗?

       唐忠:2016年底我们决定开始做线上线下全场景式服务,并开始布局社区门店业务,2017年时,在团队方面出现很大挑战,当时我们的团队没有太多的线下零售经验,以前主要是线上运营,专注的是产品和供应链,还有会员用户维护为主。

       刚开始的几家店,操作起来相结比较简单问题不大,等到发展10家店的时候,问题出来了,发现团队的知识储备不够专业,如果仅仅是靠我们自己去摸爬滚打交学费,开店的进程会被拖慢,效果也不会很理想。

       线下店从1家到10家店,再从10家到100家店的管理和运营都是不一样的。当时我们的决策是用走出去、引进来的战略,第一步是让我们的高层管理团队走出去学习,但我们发现即使通过学习,还是不能快速解决实质性问题;所以我们开始实施第二步,引进有经验的线下店管理人才,只有在专业人才的带动下,公司的团队才能快速成长。

       我们最开始引进了的是有从零到开过几家店经验的人才,回过头来看,这仍然是正确的决策,非常感谢这批人才:因为他们虽然只有开过几家店的经验,但刚好我们也是从零开始做社区店,他可以提供最基础的店面装修及运营系统的管理,我们可以在开店过程中不断的进行调整和优化,这与当时良食的现状非常匹配。

       如果一开始引进的是开过上百家店的管理人才,他带过来的可能是另外一个格局,所有的系统和运营管理都是按百家店的规模进行运作,中间一旦出现问题,公司团队需要花费更多的人力和财力去调整优化,试错成本会很高,也会影响效率。

       到现在我们开始向10家到100家店的扩张,我们寻找到的是有管理过上百家的的人才加盟。这种小步快跑的方式,比较适合我们谨慎的发展态度。这有别一些拿了外部资本来创业的公司,他们一般是通过高举高打激进方式来测试市场。

       我们的团队,是在成长中学习,在学习中成长。学习力和执行能力是可持续发展的关键因素!

       立足深圳,建立百家门店

       唐忠:2017年下半年,在我们开出第10家店的时候,有半年的时间暂停开店,因为在你开出10家店后,才知道问题出在哪里?我们应该向哪方面学习?我们需要怎样的人才储备?这些都不是一步到位的,在不同阶段需要不一样的思考和总结,在这个过程中我们就可以有针对性的出去学习,有针对性的出去找相匹配的人才。

       2017年底在桃源村的梅州大厦开了一家店,我们称之为2.0店,从1.0升级到2.0,其实有非常多的区别:除了在形象上做得更漂亮了,店内的品类结构也发生了变化,当时1.0的定位是有机食材杂货店,常温食材和冷鲜食品的比例是6:4,而2.0店的比例是3:7,也就是说2.0店常温食材变少了,冷鲜食品变多了。

       我们社区店的定位也在不断的升级迭代,第一阶段的门店标语是“良食 有机生活馆”,但这个很容易让人误解为是不是一个养生馆、会所什么的;第二个阶段,我们改成“良食有机”把生活馆去掉,不要让用户去猜我们是做什么的,最终还是要回归到市场,目标更明确,就是为用户提供有机产品的店;第三阶段,我们有更明确的定位宣传标语“良食 有机菜,更安全” ,这个指向就很明确了,买菜在老百姓心目中很具象,但也不仅仅是蔬菜而是去买做饭的食材(编者按:中国的文字博大精深,买菜是为了做饭,不过你懂的)。

       三个阶段的升级迭代我们大概花了大半年的时间,这中间我们做了大量非常严谨的市场调研后,才做出相应的决策。在2015年以后,我们绝大部分都是理性决策,必须有用户反馈结果和相关数据做基础,才做最终决策。

       你会亲自参与店面选址吗?现阶段,运营得比较好一家店,或者比较成熟的店在哪?

       唐忠:深圳绝大部分的优质小区,我们骑着单车都去实地调查过,知道哪个小区用户比较集中,是我们开店的目标区域,哪些是在增长的区域,比如像龙华片区,就属于增长很快的区域,那我们就根据这个区域特性,一个个的去跑,比如像南山区、福田中心区、龙华新区、宝安中心区等等。

       中高档社区我们花的精力多一些,我们不光是看社区用户数据,一定还要去现场考查,晚上看小区亮灯的数量,还有周边的商业环境、幼儿园小学等等,需要有足够的数据支撑才能确定开店的位置。
 
       我们线下店的运营方式跟传统线下店不一样,不是纯线下零售为主,我们门店的销售业绩线上线下基本各占一半,互相引流。

       我们公司没用门店概念,而是叫片区部门,社区店覆盖800米或一公里的范围内,我们叫一个片区,这个片区的业务我们是统一管理统一经营的。

       从业绩来讲,龙华九方城店在面积和体量上,是做得比较好的,这是我们的旗舰店,面积最大。

       针对于消费频次和客单价?良食更注重哪一个?

       唐忠:我们更看中消费频次,频次代表用户的认可度,我们的产品本身是高频消费,当然客单价也是很重要的一个指标,它跟用户购买力等等有关联,但频次是决定性的因素。

       因为线下店,是用户自己到店来取,基本没有最后一公里的物流成本,所以他的消费频次和物流成本构不成影响,可以忽略不计。如果是纯线上,可能会很看重客单价,因为每一单都包含物流成本,客单数和物流成本成正比,这是两者最大的差异。

       目前良食的线下店都在深圳?其它地方有没有拓展?

       唐忠:主要在深圳,在广州恒大御景半岛有一家,是我们第一批开的店,当时和恒大有个战略合作,做O2O试点推广时在小区内开了一家,今年年底会在广州重新布局,但今年的100多家店绝大部份会开在深圳。
 
       去年6月份我们仔细分析过深圳的市场趋势,在深圳有名有姓的楼盘有6000多个,对于这个目标用户市场容量,在未来几年内,良食在深圳开到300多家店,就能完全覆盖得到了。

       在深圳开线下连锁店,躲不开百果园和钱大妈,良食和他们有没有竟争关系或者用户群体相重叠?

       百果园和我们关系不大,因为他们主要以水果为主,虽然我们也卖水果,但我们一般是精选一些应季有机或生态水果进行销售,主要还是以生鲜有机食材为主。

       钱大妈的品类布局,跟我们相似,但大家的切入点不一样,钱大妈讲的是新鲜干净和,是对传统菜市场做了一个升级,而良食主打安全和高品质的有机生鲜食材,还是有很大区别的。

       我们和钱大妈开在同一个社区的店,用户会有30%左右的重叠,用户多了一些选择,就会进行比较,这也是很正常的。我觉得这个市场很大,并不会形成竟争,好的市场氛围一定是靠大家一起做起来的。

       百果园在深圳有几百家店,然后你会注意到,百果园旁边一般都会出现1+2、1+1+2的情况,对于市场来讲一个产业不可能是一家人通吃,在广州也是一样情况。

       现在有2个概念比较火,一个是社区社群,一个叫社区团购,你怎么看?

       唐忠:我们纯做线上时不象传统电商那样,满世界铺天盖地的做广告,而是一直在用心做社区社群服务,当时就是按一个社区一个社区来做业务的,并且知道哪个片区的用户适合购买我们的产品,只是当时用户的购买场景没有线下门店而已,现在我们把线上线下结合打通,就是把社群落地到线下店,所有思路没变,其实是一脉相承的。

       团购,对于我们来说它只是一种促销手段,因为良食用户群体不是以价格为导向的,生鲜的核心还是供应链为主。

       良食门店的模式,如何引起创业者投资人的参与?

       唐忠:线下社区店一定要做!

       因为生鲜是最高频和刚需的东西,所以近距离消费一定会打败远距离消费,不光是生鲜行业,所有的便利店都是这个趋势,比如便利店的鼻祖7-11在几年前就将其战略由“时间的便利”调整为“近距离的便利”。所以我们不会开大面积的旗舰店,而是以30-60平米为主的社区店为主。

       当然,高频也确定了生鲜消费一定是全场景的,每天接送孩子上学时到店、锅热了发现少两根葱火速下楼、往上选菜送货上门是每个消费者几乎都有的。

       我们的很多会员,甚至每周都不用自己选菜,而是我们根据其消费习惯和人口等,每周几次自动配好送到家里,但做饭天天有,临时来客加菜,跑到楼下店里补充仍是时时发生的情况。而很多喜欢现场挑选的老人家,在天气不好时,也会微信上呼叫我们的同事送货到家。

       因此,我们线下店的运营方式跟传统线下店不一样,不是纯线下零售为主,我们门店的销售业绩线上线下基本各占一半,互相引流。我们公司没用门店概念,而是叫片区部门,社区店覆盖800米或一公里的范围内,我们叫一个片区,这个片区的业务我们是统一管理统一经营的。

       我们线下店的加盟模式,以后会跟名创优品和海澜之家类似,是让投资者来投资并进行利润分成,投资者并不实质参与线下店的管理,店面的管理和运营全部由良食统一负责。因为我们的绝大部分投资者,其实都是我们的会员或目标用户,首先要认同有机消费这个概念,和一般传统小店的加盟者不同,他们可能在其他方面很成功,但并没有经营一家社区店的经验和精力。

       线下门店选择30-60平米左右的社区店面,投资20多万起 (不含店面转让费,如果有的话),社区店由良食统一装修和布局,未回本前投资者和良食7:3利润分红,回本后5:5分成。我们现在也正在尝试招募城市和区域合伙人。


  全国各地新闻
华北北京 天津 河北 内蒙古 山西
华东山东 上海 江苏 安徽 浙江
华南广西 广东 福建 海南
华中河南 湖北 湖南 江西
东北黑龙江 吉林 辽宁
西北新疆 青海 甘肃 宁夏 陕西
西南西藏 重庆 四川 云南 贵州

  行业分类导航
食品机械 食品包装 休闲食品
方便食品 罐头食品 食品检测
添加剂 食用油 水产品
调味品 保健食品 饮料频道
国内新闻 国外新闻 展会资讯
淀粉 肉类 乳制品
果蔬 烘培 食用菌

  关于我们 | 客服中心 | 广告服务 | 友情链接 | 合作伙伴 | 服务条款 | 网站地图 | 法律申明 | 付款方式

服务在线:400-6799-160 0755-32939218  邮箱:tea160@tea160.com 客服QQ: 点击这里给我发消息 点击这里给我发消息 点击这里给我发消息 编辑QQ: 点击这里给我发消息

Copyright@2011 深圳市中新源科技有限公司  粤ICP备11028536号-4  食品新资源:www.sp160.com